Столь подробный разбор концепции, мода на которую миновала пик несколько лет назад, может показаться неактуальным, но я остановился на этом, чтобы показать, что ничего в истории не меняется: как не было универсальных рецептов, так и нет, и общество развивается не по прогнозам, а само по себе, и часто самые громкие дела оказываются самыми никчемными, а историю творит то, что в данный момент никому еще не ведомо. А также, чтобы предостеречь, сознавая полную, впрочем, безнадежность этого мероприятия: «Бойтесь единственно только того, кто скажет - я знаю, как надо!» (А. Галич). Потому что уже давно спешит занять свое место под солнцем старый новый идол под названием:

Knowledge management (КМ) - «управление знаниями»

Согласитесь, что простое и понятное «искусственный интеллект» (ИИ) звучит куда как лучше, чем загадочное «управление знаниями». Тем не менее, у специалистов есть основания утверждать, что сейчас значительная часть направления ИИ стала всего лишь одной из ветвей технологий, поддерживающих КМ. Корни КМ надо искать в работах изобретателя мыши и графического интерфейса Дуга Энгельбарта, а также еще ранее - в семинарах Н. Винера в MIТ, посвященных человеко-машинному взаимодействию. Так что нельзя сказать, что КМ есть что-то подобное легкомысленному «реинжинирингу» - это серьезное научное направление, которое разрабатывается уже около полувека и которое именно сегодня обретает реальную основу благодаря появлению быстродействующих ПК и сетей. Упоминавшийся выше Пол Страссман, ругавший поклонников BPR матерными словами при каждом удобном случае, с уважением отзывается о технологиях КМ.

Что же такое управление знаниями, если отвлечься от пиаровской шелухи (типа микрософтовского «Outlook 2000 - портал знаний»)? Патриарх науки управления корпорациями Питер Друкер, которому посчастливилось жить так долго, что он собственными глазами мог наблюдать превращение века индустриального в век постиндустриальный, а затем в информационный, в свое время выдвинул тезис о том, что основным капиталом компаний в информационный век становятся не основные фонды, а интеллектуальный капитал. Пол Страссман иллюстрирует это на простом примере ⁴: «По моим подсчетам, в конце прошлого года (1998-го. - Ю.Р.) общая стоимость акций 6153 американских компаний составляла 13,7 трлн. долл. Поскольку стоимость основного капитала (то есть стоимость основных средств в бухгалтерском балансе) 25% наиболее успешных корпораций в среднем составляет всего 14% их рыночной стоимости, происхождение оставшихся 86% должны получить какое-либо рациональное объяснение. Самое удобное - объявить разницу в 86% стоимостью знаний, накопленных компанией». Работник знаний, который и есть носитель этого капитала, от всех остальных участников трудового процесса отличается тем, что сам безраздельно владеет своими собственными «средствами производства»: интеллектом, памятью, знаниями, инициативой, опытом, что в совокупности обычно характеризуют как «скрытые знания». Начальство страстно желало бы найти способ отчуждать эти знания и превращать их в «явные» (термины принадлежат японскому исследователю И. Нонака), подобно тому, как это происходит, когда ученый публикует свои результаты в виде статьи или монографии. Это и позиционируется как одно из основных направлений КМ.

Что тут можно сказать? Есть много сторон этого процесса, которые вызывают, мягко говоря, трудности на пути «обобществления» знаний. Начнем с самых очевидных - психологической и организационной. Лет этак …дцать назад предприятие, на котором я тогда работал, выпустило довольно удачный прибор для океанологических исследований. Инструкция к прибору была написана так, что работать по ней было практически невозможно - надо было пройти специальный курс обучения. Столкнувшись с этим, я поинтересовался у разработчиков: а почему бы не написать попроще? Они отвели меня в сторонку, налили стаканчик пива и объяснили, что это было сделано специально с одной простой целью - чтобы их брали в научные рейсы как эксплуатационников. Если каждый сможет разобраться самостоятельно - на фиг мы тогда нужны? - вопрошали они. Разумеется, такой довод может работать только в условиях дефицитного рынка. Парадокс, однако, заключается в том, что знания всегда являются дефицитом по самой своей природе. Интересный вопрос о заменимости людей и сослагательном наклонении в истории (в данном случае - истории изобретений) не может тут рассматриваться всерьез: в условиях, когда решающим конкурентным преимуществом является временной фактор, конкретный человек со своими знаниями оказывается в каждый конкретный момент незаменимым. Потому вполне может быть, что человек просто не захочет «отчуждать» свой интеллектуальный капитал, - и, что самое интересное, заставить его это сделать в принципе невозможно! О другой стороне - организационной - говорил известный бостонец Т. Давенпорт ⁵ (Thomas H. Davenport): «Люди, разрабатывающие новые продукты, уже и так обременены массой обязанностей. Просить их записывать те выводы, к которым они пришли во время и без того напряженного рабочего дня, или тратить дополнительное время на поиск в огромных хранилищах данных перед тем, как приняться за решение важной задачи, - дело, скорее всего, безнадежное». И, представляется, сегодняшние усилия теоретиков КМ и практиков ИТ направлены в основном на решение последней задачи - как, вероятно, самой относительно простой и формализуемой.

Между тем, главными препятствиями на пути такого КМ (назовем его «корпоративным» или «внутренним»), сдается, будут вовсе не организационные и даже не психологические. Подобно тому, как до сих пор не удается определить понятие «интеллект», точно так же обстоит дело со «знанием». Интуитивно понятно, с чем мы имеем дело, - но компьютер, к сожалению, начисто лишен интуиции! И это дало повод тому же Давенпорту с налетом легкой иронии обронить: «Если вы в основном работаете со знаниями, возможно, имеет смысл уточнить, что подразумевать под различными типами знаний». А я добавлю: подобно тому, как для реинжиниринга необходимым условием является привходящее обстоятельство наличия воображения у руководства, не является ли наличие определения знания обязательным условием для успешного КМ? И не придем ли мы тут к ситуации, сложившейся в области ИИ, когда после любого уточнения понятия «интеллект» оказывается, что мы потеряли суть и изобретаем не интеллект, а нечто вовсе другое? Знание невозможно свести просто к «информации», - текст, написанный Эйнштейном, компьютеру покажется неотличимым от текста, написанного на школьной контрольной по физике. Можно ли ввести в компьютер понятие «смысла»? Именно в ответах на эти вопросы (а не в увеличении быстродействия и не в совершенствовании «Outlook, как портала знаний») кроется успех или неуспех этого направления КМ. Мне представляется, что ответы на эти вопросы пока отрицательные.

Другим направлением КМ является значительно более простая и вполне решаемая задача, которую мы назовем «внешней». Это задача сбора и систематизации в реальном времени огромного количества текущей информации и с помощью всяких адаптивных алгоритмов и экспертных систем превращение ее в нечто обозримое. Действительно, по выражению Страссмана, «каждую секунду торговые аппараты, Internet-магазины и операции в рамках систем электронного бизнеса становятся источниками новых гигабайтов информации, и было бы глупо не попытаться извлечь оттуда какие-то смыслы, используя огромные возможности современных компьютеров». Это, в сущности, попытка соорудить в глобальном масштабе нечто вроде сборщика «опыта продавца», который всегда лучше хозяина знает, что больше пользуется спросом и лучше продается. Только каждый отдельный продавец может обозревать свой локальный участок, а вот если собирать информацию сразу отовсюду, да еще и в реальном времени, да еще и так же быстро принимать решения… В общем и целом это вполне достойный подход, и именно потому таким спросом пользуются клиентские регистрационные базы, насчет правомерности использования которых периодически возникают скандалы. Только я бы и здесь предостерег от излишнего оптимизма: если даже предположить, что возможно создание «правильных» алгоритмов принятия решений, все равно такая система не сможет исправить одну-единственную стратегическую ошибку, когда, к примеру, совет директоров фирмы неверно оценил перспективы данного направления бизнеса вообще. А как рабочий инструмент это вполне годится.

Самую же часто встречающуюся редукцию понятия «управление знаниями» к просто «глобальному управлению документами» (именно сюда можно отнести цитированную рекламу Outlook 2000) я бы рассматривал как просто пиаровский прием и по этой причине не стал бы уделять ему чересчур много внимания. В этой области часто встречаются прекрасные вещи, но к «знаниям» они не имеют ни малейшего отношения.

В одном из последних интервью П. Друкер утверждал ⁶, что вопреки всем рекламным заверениям «сегодня компьютер не делает ничего такого, что ранее казалось невозможным. Исключение, быть может, составляют некоторые задачи из военной и научной областей». И добавляет: «Прошедшие же 50 лет показали, что наибольшее воздействие ИТ оказывают на выполнение различных операций, а вовсе не на процедуры сбора и обработки информации, существенной для управления». Так что, очевидно, все еще впереди…

Врезка: Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат